Для финансовой модели Ларисе нужны были корректные данные по рентабельности проектов. Но получить их быстро не вышло: цифры готовили вручную, процесс затянулся почти на месяц, а итоговые данные не сходились с представлением Алексея об эффективности своего бизнеса.

Лариса начала разбираться в учете и увидела ключевую проблему: рентабельность сделок фактически считалась по кассовому методу.

Это значит, что в отчет о прибылях и убытках попадали только те расходы, которые уже прошли по кассе на момент закрытия проекта. Если подрядчик уже выполнил работу и выставил счет, но оплата еще не прошла, этот расход мог не попасть в себестоимость сделки.

В результате проект закрывался с искусственно завышенной рентабельностью. На бумаге сделка могла выглядеть прибыльной, хотя часть расходов еще оставалась за кадром.
Для проектного бизнеса это особенно опасно. Если в каждом проекте задействованы 15−30 подрядчиков, обязательства накапливаются быстро. Если не учитывать их в момент возникновения, собственник видит неполную картину и может принимать решения о ценах, найме, дивидендах и развитии на основе искаженной маржинальности.

Поэтому работу начали не с финансовой модели, а с наведения порядка в управленческом учете.

Первым делом изменили подход к расчету рентабельности сделок. Расходы начали учитывать не по факту оплаты, а по моменту возникновения обязательств. Это позволило сопоставлять выручку и себестоимость проекта корректнее: если работа по проекту уже выполнена, обязательство перед подрядчиком должно отражаться в экономике сделки, даже если деньги еще не ушли со счета.

Так собственник начал видеть более точную рентабельность каждого проекта.

Следующим шагом подключили управленческий баланс. Для Ларисы это ключевой инструмент в проектном бизнесе, потому что он показывает не только движение денег, а реальное состояние компании: что уже заработано, что еще не оплачено, какие обязательства накоплены, где есть незавершенные проекты.

В Ruvision через баланс начали еженедельно отслеживать три зоны риска:

Незавершенное производство.
Это сделки, по которым уже копятся расходы, но проект еще не закрыт. Если такая сделка тянется дольше ожидаемого, собственник видит, что проект продолжает потреблять ресурсы и требует внимания.

Кредиторскую задолженность.
В проектном бизнесе часто есть предоплаты от клиентов. Важно понимать, хватает ли предоплаты на покрытие расходов по сделке или компания уже начала финансировать проект из своих денег.

Дебиторскую задолженность.
Если проект завершен, но клиент еще не оплатил работу, это тоже становится управленческим вопросом: кто отвечает за оплату, когда ожидается поступление, что нужно сделать, чтобы деньги пришли.

Также настроили план-фактный анализ по сделкам. Теперь по каждому закрытому проекту можно было смотреть не только итоговую маржинальность, но и отклонения внутри сметы: где был перерасход, где удалось сэкономить, а где общая смета вроде бы выдержана, но отдельные статьи ушли за план.

Это важно для управления командой. Если смотреть только на общий итог, можно не заметить системные ошибки внутри производства. А план-факт показывает, где именно проект теряет деньги.

Отдельный блок изменений касался заявок на оплату.

Раньше продюсеры вели их в Google-документе. При нескольких продюсерах и десятках подрядчиков на каждом проекте это создавало постоянный хаос: названия сделок писали по-разному, статусы оплат были непрозрачными, продюсеры не понимали, оплачены ли их подрядчики, и регулярно шли с вопросами в финотдел.

Когда заявки на оплату перевели в Финтабло, процесс стал прозрачнее в разы.

Каждый продюсер получил возможность работать внутри своей сделки: создавать заявки, видеть плановые даты оплаты и отслеживать статус. Финансовому менеджеру больше не нужно было вручную отвечать на одни и те же вопросы в мессенджерах, а у производства появилась понятная точка контроля по подрядчикам.

Это сняло значительную часть напряжения между производством и финансами. Команда перестала тратить столько времени на уточнения и начала работать в единой системе.

Самим по себе отчетам недостаточно просто существовать. Они начинают работать только тогда, когда по ним регулярно принимают решения.

Поэтому после настройки учета в Ruvision внедрили финансовые планерки.
Каждую пятницу Алексей, финансовый менеджер и команда разбирают ключевые показатели: платежный календарь, рентабельность закрытых сделок, управленческий баланс, дебиторскую и кредиторскую задолженность. Раз в месяц к этому добавляется план-факт по движению денежных средств и отчету о прибылях и убытках.

Главная ценность планерок — в регулярности. Команда смотрит на сделки не спустя месяц, когда детали уже забылись, а каждую неделю, пока можно быстро разобраться, почему проект затянулся, где появился перерасход или почему клиент до сих пор не оплатил завершенную работу.

Через управленческий баланс собственник видит то, что раньше могло оставаться в слепой зоне.

Например, руководителю могли доложить, что проект завершен. Но в балансе видно: сделка все еще висит в незавершенном производстве, по ней продолжают копиться расходы или не закрыты обязательства. Из системы можно провалиться в конкретную сделку, посмотреть ответственного и сразу понять, с кем нужно обсудить ситуацию.

Если предоплата по проекту уже израсходована, а сделка еще не закрыта, это тоже становится предметом разговора. Если проект завершен, но деньги от клиента не пришли, вопрос уходит ответственному за оплату.

Так финансовая планерка перестает быть формальной встречей ради отчетов. Собственник выходит с нее с конкретным списком действий: с кем поговорить, какие платежи перенести, по каким клиентам ускорить оплату, какие сделки разобрать с продюсерами, где пересмотреть подход к сметам.

Финтабло в этой связке работает как навигатор: показывает, где находится бизнес, какие участки требуют внимания и где нужно скорректировать курс.

Лариса не просто перенастроила учет, а помогла выстроить систему, которая должна работать внутри компании.

Для этого Ruvision наняла штатного финансового менеджера с опытом в корпоративной бухгалтерии. Лариса обучила ее вести Финтабло, поддерживать корректность данных и проводить финансовые планерки по четкой структуре.

Результатом стала не зависимость от внешнего эксперта, а внутренняя финансовая функция. После ухода Ларисы система продолжила работать — данные заносятся, заявки проходят через Финтабло, планерки проводятся, собственник регулярно смотрит на цифры и принимает решения на их основе.

Главное изменение — у собственника появилась реальная финансовая картина.

Ruvision стала видеть рентабельность сделок, план-факт, баланс, дебиторку, кредиторку, незавершенное производство и будущие платежи не разрозненно, а в единой системе.
Решения, которые раньше принимались интуитивно, теперь опираются на данные.

Собственник видит не только деньги на счетах, но и экономику проектов: какие сделки действительно прибыльны, где маржа проседает, где накапливаются обязательства, какие платежи могут привести к кассовому разрыву.

Изменился и подход команды. Продюсеры начали работать с заявками на оплату внутри своих сделок, финансовый менеджер получил понятный процесс, а еженедельные планерки стали частью управленческой культуры.

За период работы с Ларисой выручка Ruvision выросла в 2 раза. Алексей связывает этот результат с наведением порядка в финансовом учете и регулярным фокусом на чистой прибыли.

После ухода Ларисы компания продолжила работать в выстроенной системе и сохранять рост около x1,5 год к году, несмотря на падение рынка.

Ruvision уже была сильной компанией с крупными клиентами и востребованным продуктом. Но рост бизнеса увеличил сложность: больше проектов, больше подрядчиков, больше платежей, больше управленческих решений. Финтабло помог собрать эту сложность в систему.

Теперь собственник видит не только движение денег, а реальное состояние бизнеса: рентабельность каждой сделки, обязательства, незавершенные проекты, будущие платежи и отклонения от плана.

А значит, может управлять не по ощущениям, а по цифрам.