Зарегистрироваться
Уже есть аккаунт
Тарифы и цены
Возможности
Кейсы
Возможности
Тарифы и цены
Кейсы
Войти
Зарегистрироваться
Записаться на демо
Блог
Как Сергей пришел
к выполнению плана по выручке на 105%
Внедрение 3 уровней планирования на производстве
«Вели платежный календарь в Excel, но это было неудобно. Также был бюджет в Excel, но мы не могли его свести. Не было прозрачности, и в целом цифрам я не доверял», — Сергей Табачников, собственник ООО «Формула мод».
ООО «Формула мод» — производство домашнего текстиля и сеть магазинов в Челябинске и области.

Больше 100 сотрудников в штате. Работает с 2000 года.




Задачи: Видеть в отчетах реальные цифры, контролировать ситуацию в компании, планировать выручку и расходы во время кризиса.

Бизнес: Производство домашнего текстиля, фабрика и розничная сеть в Челябинске.

Результаты: Цифры в отчетах и в реальности сходятся. Постепенно точность планирования увеличивается: расходы удается запланировать с 100% точностью, выручку с точностью 80−120%.
Собственник видит актуальную информацию о выполнении плана в течение месяца.

Кто ведет финучет: Компания работает с финансовым директором из «Нескучных финансов» Натальей Мироновой. Заполнением отчетов занимается финансовый менеджер.
Как было
Бизнес Сергея — это фабрика по пошиву текстиля для дома: одеял, подушек, полотенец, постельного белья. В компании работают около ста человек. Компания продает сшитые изделия оптовикам и через свою розничную сеть. Фабрика находится в Южноуральске, магазины в Челябинске и в области.
Направления деятельности компании
Сергей понимал, что без твердых фактических цифр бизнес превратится в хаос. Поэтому он стал разбираться, зарегистрировался в Финтабло, прошел обучение, настроил отчет о движении денег, платежный календарь, отчет о прибылях и убытках.
“
В Финтабло всё собрано в одном месте — реальные платежи прикрепляются к статьям. Здесь уже не ошибиться, потому что человеческий фактор исключен.
Сергей Табачников, собственник ООО «Формула мод»
Через время Сергей решил, что ему нужна четкая, работающая система финансового учета, чтобы развивать бизнес. Тогда он обратился к Наталье — финдиректору из Нескучных Финансов. И они стали внедрять систему финучета и планирования в бизнес Сергея.

Наталья рассказала, зачем они ставят планы, как выполняют и почему у них получается планировать все точнее.

«В кризис планировать сложнее, потому что на выручку влияют многие факторы. Но планировать нужно. Важно держать под контролем расходы, а также понимать, какую выручку можем получить и сколько денег придет от клиентов», — Наталья, финдиректор Нескучных Финансов.

Уровень 1. Избегаем кассовых разрывов
Первый уровень планирования — это платежный календарь. Он нужен, чтобы избегать кассовых разрывов — контролировать будущие поступления и списания, обеспечивая тем самым достаточность денег.

Как заполнять платежный календарь? Даты платежей и поступлений известны из договоров с клиентами и поставщиками. Также известны даты выплаты зарплат, платежей за аренду и других. В конце месяца финансовый менеджер вносит информацию о платежах и поступлениях на следующий месяц в календарь.

Теперь Сергей видит, когда будут поступления, сколько денег ждать в конце месяца. А главное в платежном календаре оперативно отражаются все фактические поступления и выбытия.
На графике видно, сколько денег будет на счетах ближайший месяц
В компании кассовых разрывов нет. Но бывает, нужно что-то оплатить, а денег не хватает на конкретном расчетном счете. Например, контрагент должен был заплатить, но задерживает оплату. Зная это, можно перевести деньги с другого счета, либо позвонить контрагенту и поторопить с оплатой.
Чтобы увидеть дату кассового разрыва, нужно навести курсор на ячейку
Уровень 2. Планируем поступления и списания денег на месяц и дольше
Хорошо, календарь помогает не угодить в кассовый разрыв. Но планирование на этом не заканчивается. Сергей хочет, чтобы остатки денег на счетах регулярно увеличивались. Для этого у финдиректора есть еще один инструмент — бюджет движения денежных средств (БДДС).

БДДС нужен, чтобы обеспечить положительный денежный поток. В нем можно увидеть, сколько денег приходит и уходит, какой будет остаток на конец месяца.

Если поступления больше списаний, формируется положительный денежный поток. Если наоборот — отрицательный. Нужно ежемесячно создавать положительный денежный поток, тогда денег в компании станет больше.
“
«Мы с Сергеем сначала отталкивались от факта прошлого опыта: месяц назад поступлений было на 9 миллионов, поэтому и поставим 9 миллионов в план. Затем пошли дальше. Разбили планы по поступлениям на направления. Отдельно планируем поступления по рознице — здесь мы опираемся на наши планы продаж.
Наталья Миронова, финдиректор Нескучных Финансов
Чтобы понять, сколько будет поступлений от оптовых клиентов, Наталья смотрит на графике оплат, сколько товара уже отгрузили, и считает сумму поступлений в планируемом месяце.

К планированию подключаются менеджеры по продажам. Они могут ответить на вопросы:

  • Кому уже выставлены счета?
  • Когда обещают оплатить?
  • Какие продажи планируются?
  • Какова вероятность выполнения плана?
    “
    В феврале мы запланировали положительный денежный поток. Но поступлений было меньше на 36%. Так как в последнюю неделю начался кризис, и продажи в рознице сильно просели.
    Наталья Миронова, финдиректор Нескучных Финансов
    В феврале люди стали меньше покупать, поэтому поступления ниже плана
    В марте Наталья с Сергеем поставили план с учетом того, что спрос будет падать. На 30 марта выполнили 91% плана. Это отличный результат!

    Со временем, получается учитывать все больше факторов: сезонность, чувствительность покупателей к ценам.
    План на март сделали с поправкой на меняющуюся ситуацию, в расходы заложили больше денег на закупку материалов
    “
    Конечно, мы стремимся выполнять планы на 100%. Такая точность значит, что мы полностью контролируем ситуацию, и достигнем цели по деньгам. Сейчас хороший результат, если мы попадаем в коридор 80-120% по чистому денежному потоку.
    Наталья Миронова, финдиректор Нескучных Финансов
    Регистрируйтесь и начните вести учёт бесплатно
    Пробный период — 14 дней. Привязывать карту не нужно
    Зарегистрироваться
    Планируем списания (расходы)
    Чтобы понять, сколько денег компания потратит в следующий месяц, финансовый менеджер собирает заявки по расходам с подразделений. Из каждого подразделения сообщают, какие они запланировали расходы, и собственник с финансовым директором составляют бюджет.

    Когда месяц заканчивается, финдиректор анализирует, уложились в бюджет или нет. Если оказывается, что расходов больше, чем планировали, чаще всего это значит, что в плане не учли все необходимые расходы. Либо наоборот купили что-то импульсивно.


    Вопросы, чтобы точнее запланировать списания:
    • 1
      Кому мы должны заплатить? Поставщикам, сотрудникам, владельцам?
    • 2
      Какие в среднем списания по статьям были в последние месяцы?
    • 3
      Какая ситуация на рынке? Растут ли цены?
    Уровень 3. Планируем выручку, расходы и чистую прибыль
    Последний мастерский уровень — планировать выручку, расходы и прибыль. Для этого нужен бюджет доходов и расходов (БДР).

    Здесь важно понимать различия между выручкой и поступлениями на счет.
    Поступления — это все деньги, которые приходят на счета компании.

    Выручка — это выполненные обязательства по отгрузке товаров. Когда оптовик оплатил поставку полотенец, у компании появилось обязательство полотенца отгрузить. Когда компания отгрузит полотенца, т. е. выполнит обязательства, тогда и появится выручка.
    “
    В бюджете движения денежных средств мы планируем поступления денег на расчетные счета и в кассу и их выбытие.

    В бюджете доходов и расходов мы планируем выручку, расходы и чистую прибыль. Выручка — на какую сумму мы планируем выполнить обязательств перед клиентами. Расходы — это себестоимость реализованного товара, а также общепроизводственные, административные, коммерческие и другие расходы, относящиеся к планируемому месяцу.
    Наталья Миронова, финдиректор Нескучных Финансов
    Планируем выручку по опту, мелкому опту и рознице
    В «Формуле мод» несколько каналов поступления выручки: от опта, мелкого опта и розницы. Планируем выручку по каждому каналу:
    • 1
      По опту компания может максимально точно приблизиться к плану, потому что есть контракты с поставщиками.
    • 2
      По мелкому опту финдиректор сверяется с менеджером по продажам — он лучше всех знает, какие заказы есть на следующий месяц и на какую сумму мы планируем продать продукции клиентам.
    • 3
      В рознице сложнее учесть все факторы потребительского спроса. Текстиль — это не товар первой необходимости, чуть что люди откладывают покупку до лучших времен. Финдиректор учитывает сезонность, спад покупательной способности, опыт предыдущих месяцев. Чтобы план активнее выполнялся, в компании внедряют систему мотивации для сотрудников.
    Планируем расходы
    Если выручка ещё зависит от переменчивых настроений покупателей, и запланировать ее с точностью до процента сложно, то расходы можно рассчитать на 100%.

    Есть расходы привязанные к продажам, например, себестоимость проданных товаров, расходы на транспорт и топливо. Это переменные расходы.

    Есть расходы не привязанные к продажам, например, зарплата офисным работникам, расходы на бензин, аренда. Это административные расходы.

    Посмотрим на примере расходов за ноябрь и декабрь.
    “
    Мы не попали ни в выручку, ни в расходы, и теперь анализируем, по каким конкретно статьям было расхождение.

    У нас есть ответственные сотрудники за расходы по каждой статье, которые знают, сколько денег было потрачено и на какие цели.
    Наталья Миронова, финдиректор Нескучных Финансов
    В ноябре был перерасход и по переменным, и по административным расходам. При планировании следующего месяца финдиректор анализирует результаты.

    Перерасход по себестоимости (переменным расходам) составил 13%. Отклонились от плана, потому что продали больше дорогих в производстве товаров, чем дешевых. Поэтому себестоимость выше. Но и выручка тоже превысила план!

    По административным расходам план превысили на 49%. Потратили больше, чем планировали на статьи:

    • Зарплата административного персонала + 44%,
    • Расходы на IT +168%,
    • Расходы на топливо +99%.
    “
    В следующем месяце будем более тщательно планировать расходы на оплату труда, предусматривать все расходы на IT, проанализируем планируемые поездки на автотранспорте и расходы на топливо.
    Наталья Миронова, финдиректор Нескучных Финансов
    В декабре удалось запланировать точнее
    В декабре Наталья и Сергей учли ошибки ноября и увеличили точность планирования.

    План по себестоимости выполнен на 95%. При этом план по выручке выполнен на 105%. Это значит, удалось сэкономить на себестоимости и получить дополнительную прибыль.

    План по административным расходам превысили на 13%. Попали в коридор 80-120%!

    При этом по статьям:

    • Зарплата административного персонала перерасход +16% (в декабре было + 44%);
    • Расходы на IT — план выполнен на 90%, то есть сэкономили 10%;
    • Расходы на топливо — план выполнен на 60%, то есть сэкономили 40%.

    Важно не только планировать, но и следить за выполнением плана. В компании есть сотрудники ответственные за выполнение плана по оптовым продажам, мелкому опту и рознице. Например, если план по оптовым продажам не выполняется, собственник узнаёт, с чем это связано. Возможно, клиент отказался от поставок, либо компания задержала отгрузку товаров.
    Распределяем свободные деньги по фондам
    Увидев большую сумму на счете легко войти в раж — затеять ремонт, закупить новое оборудование. Но не все деньги на счете можно просто взять и потратить — так недолго и в кассовый разрыв попасть.
    “
    Распределять деньги в фонды можно только при наличии прибыли. Мы определили долю каждого фонда от чистой прибыли. Смотрим сколько выходит по деньгам и затем распределяем в начале следующего месяца на счета фондов.
    Наталья Миронова, финдиректор Нескучных Финансов
    Фонды компании:

    — резервный фонд для покрытия непредвиденных убытков
    — фонд обновления и ремонта основных средств
    — фонд развития

    Деньги из фондов можно тратить на крупные расходы: ремонт, покупка оборудования. Или во время кризиса и непредвиденного падения выручки.
    Результаты
    Постепенно точность планирования в компании увеличивается: расходы удается запланировать с 100% точностью, выручку с точностью 80−120%.

    Это значит, что Сергей знает, что происходит в компании, и может влиять на ее развитие.
    “
    Цифры в отчетах стали реальными, мы стали им верить и принимать решения на основе цифр.
    Сергей Табачников, собственник ООО «Формула мод»
    • Наталья Миронова
      финдиректор Нескучных Финансов
    • Сергей Табачников
      собственник ООО «Формула мод»
    • Оля Аксенова
      редактор
    Покажем, как повысить точность планирования и тем самым получать больше дивидендов в будущем.
    Запишитесь на онлайн-экскурсию по сервису
    Первые 14 дней бесплатно
    Зарегистрироваться
    Записаться на демо