Оставьте заявку на демонстрацию Финтабло
Мы перезвоним, ответим на ваши вопросы, покажем сервис и поможем разобраться, подходит ли он вам
Нажимая на кнопку «Оставить заявку», вы соглашаетесь с офертой и положением об обработке персональных данных
Как Сергей пришел
к выполнению плана по выручке на 100%
Внедрение 3 уровней планирования на производстве
«Вели платежный календарь в Excel, но это было неудобно. Также был бюджет в Excel, но мы не могли его свести. Не было прозрачности, и в целом цифрам я не доверял», — Сергей Табачников, собственник ООО «Формула мод».
ООО «Формула мод» — производство домашнего текстиля и сеть магазинов в Челябинске и области.
Больше 100 сотрудников в штате. Работает с 2000 года.
Больше 100 сотрудников в штате. Работает с 2000 года.
Задачи: Видеть в отчетах реальные цифры, контролировать ситуацию в компании, планировать выручку и расходы во время кризиса.
Бизнес: Производство домашнего текстиля, фабрика и розничная сеть в Челябинске.
Результаты: Цифры в отчетах и в реальности сходятся. Постепенно точность планирования увеличивается: расходы удается запланировать с 100% точностью, выручку с точностью 80−120%.
Собственник видит актуальную информацию о выполнении плана в течение месяца.
Кто ведет финучет: Компания работает с финансовым директором из «Нескучных финансов» Натальей Мироновой. Заполнением отчетов занимается финансовый менеджер.
Бизнес: Производство домашнего текстиля, фабрика и розничная сеть в Челябинске.
Результаты: Цифры в отчетах и в реальности сходятся. Постепенно точность планирования увеличивается: расходы удается запланировать с 100% точностью, выручку с точностью 80−120%.
Собственник видит актуальную информацию о выполнении плана в течение месяца.
Кто ведет финучет: Компания работает с финансовым директором из «Нескучных финансов» Натальей Мироновой. Заполнением отчетов занимается финансовый менеджер.
Как было
Бизнес Сергея — это фабрика по пошиву текстиля для дома: одеял, подушек, полотенец, постельного белья. В компании работают около ста человек. Компания продает сшитые изделия оптовикам и через свою розничную сеть. Фабрика находится в Южноуральске, магазины в Челябинске и в области.
Направления деятельности компании
Сергей понимал, что без твердых фактических цифр бизнес превратится в хаос. Поэтому он стал разбираться, зарегистрировался в Финтабло, прошел обучение, настроил отчет о движении денег, платежный календарь, отчет о прибылях и убытках.
“
В Финтабло всё собрано в одном месте — реальные платежи прикрепляются к статьям. Здесь уже не ошибиться, потому что человеческий фактор исключен.
Через время Сергей решил, что ему нужна четкая, работающая система финансового учета, чтобы развивать бизнес. Тогда он обратился к Наталье — финдиректору из Нескучных Финансов. И они стали внедрять систему финучета и планирования в бизнес Сергея.
Наталья рассказала, зачем они ставят планы, как выполняют и почему у них получается планировать все точнее.
«В кризис планировать сложнее, потому что на выручку влияют многие факторы. Но планировать нужно. Важно держать под контролем расходы, а также понимать, какую выручку можем получить и сколько денег придет от клиентов», — Наталья, финдиректор Нескучных Финансов.
Наталья рассказала, зачем они ставят планы, как выполняют и почему у них получается планировать все точнее.
«В кризис планировать сложнее, потому что на выручку влияют многие факторы. Но планировать нужно. Важно держать под контролем расходы, а также понимать, какую выручку можем получить и сколько денег придет от клиентов», — Наталья, финдиректор Нескучных Финансов.
Уровень 1. Избегаем кассовых разрывов
Первый уровень планирования — это платежный календарь. Он нужен, чтобы избегать кассовых разрывов — контролировать будущие поступления и списания, обеспечивая тем самым достаточность денег.
Как заполнять платежный календарь? Даты платежей и поступлений известны из договоров с клиентами и поставщиками. Также известны даты выплаты зарплат, платежей за аренду и других. В конце месяца финансовый менеджер вносит информацию о платежах и поступлениях на следующий месяц в календарь.
Теперь Сергей видит, когда будут поступления, сколько денег ждать в конце месяца. А главное в платежном календаре оперативно отражаются все фактические поступления и выбытия.
Как заполнять платежный календарь? Даты платежей и поступлений известны из договоров с клиентами и поставщиками. Также известны даты выплаты зарплат, платежей за аренду и других. В конце месяца финансовый менеджер вносит информацию о платежах и поступлениях на следующий месяц в календарь.
Теперь Сергей видит, когда будут поступления, сколько денег ждать в конце месяца. А главное в платежном календаре оперативно отражаются все фактические поступления и выбытия.
На графике видно, сколько денег будет на счетах ближайший месяц
В компании кассовых разрывов нет. Но бывает, нужно что-то оплатить, а денег не хватает на конкретном расчетном счете. Например, контрагент должен был заплатить, но задерживает оплату. Зная это, можно перевести деньги с другого счета, либо позвонить контрагенту и поторопить с оплатой.
Чтобы увидеть дату кассового разрыва, нужно навести курсор на ячейку
Уровень 2. Планируем поступления и списания денег на месяц и дольше
Хорошо, календарь помогает не угодить в кассовый разрыв. Но планирование на этом не заканчивается. Сергей хочет, чтобы остатки денег на счетах регулярно увеличивались. Для этого у финдиректора есть еще один инструмент — бюджет движения денежных средств (БДДС).
БДДС нужен, чтобы обеспечить положительный денежный поток. В нем можно увидеть, сколько денег приходит и уходит, какой будет остаток на конец месяца.
Если поступления больше списаний, формируется положительный денежный поток. Если наоборот — отрицательный. Нужно ежемесячно создавать положительный денежный поток, тогда денег в компании станет больше.
БДДС нужен, чтобы обеспечить положительный денежный поток. В нем можно увидеть, сколько денег приходит и уходит, какой будет остаток на конец месяца.
Если поступления больше списаний, формируется положительный денежный поток. Если наоборот — отрицательный. Нужно ежемесячно создавать положительный денежный поток, тогда денег в компании станет больше.
“
«Мы с Сергеем сначала отталкивались от факта прошлого опыта: месяц назад поступлений было на 9 миллионов, поэтому и поставим 9 миллионов в план. Затем пошли дальше. Разбили планы по поступлениям на направления. Отдельно планируем поступления по рознице — здесь мы опираемся на наши планы продаж.
Чтобы понять, сколько будет поступлений от оптовых клиентов, Наталья смотрит на графике оплат, сколько товара уже отгрузили, и считает сумму поступлений в планируемом месяце.
К планированию подключаются менеджеры по продажам. Они могут ответить на вопросы:
К планированию подключаются менеджеры по продажам. Они могут ответить на вопросы:
- Кому уже выставлены счета?
- Когда обещают оплатить?
- Какие продажи планируются?
- Какова вероятность выполнения плана?
“
В феврале мы запланировали положительный денежный поток. Но поступлений было меньше на 36%. Так как в последнюю неделю начался кризис, и продажи в рознице сильно просели.
В феврале люди стали меньше покупать, поэтому поступления ниже плана
В марте Наталья с Сергеем поставили план с учетом того, что спрос будет падать. На 30 марта выполнили 91% плана. Это отличный результат!
Со временем, получается учитывать все больше факторов: сезонность, чувствительность покупателей к ценам.
Со временем, получается учитывать все больше факторов: сезонность, чувствительность покупателей к ценам.
План на март сделали с поправкой на меняющуюся ситуацию, в расходы заложили больше денег на закупку материалов
“
Конечно, мы стремимся выполнять планы на 100%. Такая точность значит, что мы полностью контролируем ситуацию, и достигнем цели по деньгам. Сейчас хороший результат, если мы попадаем в коридор 80-120% по чистому денежному потоку.
Планируем списания (расходы)
Чтобы понять, сколько денег компания потратит в следующий месяц, финансовый менеджер собирает заявки по расходам с подразделений. Из каждого подразделения сообщают, какие они запланировали расходы, и собственник с финансовым директором составляют бюджет.
Когда месяц заканчивается, финдиректор анализирует, уложились в бюджет или нет. Если оказывается, что расходов больше, чем планировали, чаще всего это значит, что в плане не учли все необходимые расходы. Либо наоборот купили что-то импульсивно.
Вопросы, чтобы точнее запланировать списания:
Когда месяц заканчивается, финдиректор анализирует, уложились в бюджет или нет. Если оказывается, что расходов больше, чем планировали, чаще всего это значит, что в плане не учли все необходимые расходы. Либо наоборот купили что-то импульсивно.
Вопросы, чтобы точнее запланировать списания:
- Кому мы должны заплатить? Поставщикам, сотрудникам, владельцам?
- Какие в среднем списания по статьям были в последние месяцы?
- Какая ситуация на рынке? Растут ли цены?
Уровень 3. Планируем выручку, расходы и чистую прибыль
Последний мастерский уровень — планировать выручку, расходы и прибыль. Для этого нужен бюджет доходов и расходов (БДР).
Здесь важно понимать различия между выручкой и поступлениями на счет.
Здесь важно понимать различия между выручкой и поступлениями на счет.
Поступления — это все деньги, которые приходят на счета компании.
Выручка — это выполненные обязательства по отгрузке товаров. Когда оптовик оплатил поставку полотенец, у компании появилось обязательство полотенца отгрузить. Когда компания отгрузит полотенца, т. е. выполнит обязательства, тогда и появится выручка.
Выручка — это выполненные обязательства по отгрузке товаров. Когда оптовик оплатил поставку полотенец, у компании появилось обязательство полотенца отгрузить. Когда компания отгрузит полотенца, т. е. выполнит обязательства, тогда и появится выручка.
“
В бюджете движения денежных средств мы планируем поступления денег на расчетные счета и в кассу и их выбытие.
В бюджете доходов и расходов мы планируем выручку, расходы и чистую прибыль. Выручка — на какую сумму мы планируем выполнить обязательств перед клиентами. Расходы — это себестоимость реализованного товара, а также общепроизводственные, административные, коммерческие и другие расходы, относящиеся к планируемому месяцу.
В бюджете доходов и расходов мы планируем выручку, расходы и чистую прибыль. Выручка — на какую сумму мы планируем выполнить обязательств перед клиентами. Расходы — это себестоимость реализованного товара, а также общепроизводственные, административные, коммерческие и другие расходы, относящиеся к планируемому месяцу.
Планируем выручку по опту, мелкому опту и рознице
В «Формуле мод» несколько каналов поступления выручки: от опта, мелкого опта и розницы. Планируем выручку по каждому каналу:
- По опту компания может максимально точно приблизиться к плану, потому что есть контракты с поставщиками.
- По мелкому опту финдиректор сверяется с менеджером по продажам — он лучше всех знает, какие заказы есть на следующий месяц и на какую сумму мы планируем продать продукции клиентам.
- В рознице сложнее учесть все факторы потребительского спроса. Текстиль — это не товар первой необходимости, чуть что люди откладывают покупку до лучших времен. Финдиректор учитывает сезонность, спад покупательной способности, опыт предыдущих месяцев. Чтобы план активнее выполнялся, в компании внедряют систему мотивации для сотрудников.
Планируем расходы
Если выручка ещё зависит от переменчивых настроений покупателей, и запланировать ее с точностью до процента сложно, то расходы можно рассчитать на 100%.
Есть расходы привязанные к продажам, например, себестоимость проданных товаров, расходы на транспорт и топливо. Это переменные расходы.
Есть расходы не привязанные к продажам, например, зарплата офисным работникам, расходы на бензин, аренда. Это административные расходы.
Посмотрим на примере расходов за ноябрь и декабрь.
Есть расходы привязанные к продажам, например, себестоимость проданных товаров, расходы на транспорт и топливо. Это переменные расходы.
Есть расходы не привязанные к продажам, например, зарплата офисным работникам, расходы на бензин, аренда. Это административные расходы.
Посмотрим на примере расходов за ноябрь и декабрь.
“
Мы не попали ни в выручку, ни в расходы, и теперь анализируем, по каким конкретно статьям было расхождение.
У нас есть ответственные сотрудники за расходы по каждой статье, которые знают, сколько денег было потрачено и на какие цели.
У нас есть ответственные сотрудники за расходы по каждой статье, которые знают, сколько денег было потрачено и на какие цели.
В ноябре был перерасход и по переменным, и по административным расходам. При планировании следующего месяца финдиректор анализирует результаты.
Перерасход по себестоимости (переменным расходам) составил 13%. Отклонились от плана, потому что продали больше дорогих в производстве товаров, чем дешевых. Поэтому себестоимость выше. Но и выручка тоже превысила план!
По административным расходам план превысили на 49%. Потратили больше, чем планировали на статьи:
Перерасход по себестоимости (переменным расходам) составил 13%. Отклонились от плана, потому что продали больше дорогих в производстве товаров, чем дешевых. Поэтому себестоимость выше. Но и выручка тоже превысила план!
По административным расходам план превысили на 49%. Потратили больше, чем планировали на статьи:
- Зарплата административного персонала + 44%,
- Расходы на Информационные технологии (IT) +168%,
- Расходы на топливо +99%.
“
В следующем месяце будем более тщательно планировать расходы на оплату труда, предусматривать все расходы на Информационные технологии (IT), проанализируем планируемые поездки на автотранспорте и расходы на топливо.
В декабре удалось запланировать точнее
В декабре Наталья и Сергей учли ошибки ноября и увеличили точность планирования.
План по себестоимости выполнен на 95%. При этом план по выручке выполнен на 105%. Это значит, удалось сэкономить на себестоимости и получить дополнительную прибыль.
План по административным расходам превысили на 13%. Попали в коридор 80-120%!
При этом по статьям:
План по себестоимости выполнен на 95%. При этом план по выручке выполнен на 105%. Это значит, удалось сэкономить на себестоимости и получить дополнительную прибыль.
План по административным расходам превысили на 13%. Попали в коридор 80-120%!
При этом по статьям:
- Зарплата административного персонала перерасход +16% (в декабре было + 44%);
- Расходы на Информационные технологии (IT) — план выполнен на 90%, то есть сэкономили 10%;
- Расходы на топливо — план выполнен на 60%, то есть сэкономили 40%.
Важно не только планировать, но и следить за выполнением плана. В компании есть сотрудники ответственные за выполнение плана по оптовым продажам, мелкому опту и рознице. Например, если план по оптовым продажам не выполняется, собственник узнаёт, с чем это связано. Возможно, клиент отказался от поставок, либо компания задержала отгрузку товаров.
Распределяем свободные деньги по фондам
Увидев большую сумму на счете легко войти в раж — затеять ремонт, закупить новое оборудование. Но не все деньги на счете можно просто взять и потратить — так недолго и в кассовый разрыв попасть.
“
Распределять деньги в фонды можно только при наличии прибыли. Мы определили долю каждого фонда от чистой прибыли. Смотрим сколько выходит по деньгам и затем распределяем в начале следующего месяца на счета фондов.
Фонды компании:
— резервный фонд для покрытия непредвиденных убытков
— фонд обновления и ремонта основных средств
— фонд развития
— резервный фонд для покрытия непредвиденных убытков
— фонд обновления и ремонта основных средств
— фонд развития
Деньги из фондов можно тратить на крупные расходы: ремонт, покупка оборудования. Или во время кризиса и непредвиденного падения выручки.
Результаты
Постепенно точность планирования в компании увеличивается: расходы удается запланировать с 100% точностью, выручку с точностью 80−120%.
Это значит, что Сергей знает, что происходит в компании, и может влиять на ее развитие.
Это значит, что Сергей знает, что происходит в компании, и может влиять на ее развитие.
“
Цифры в отчетах стали реальными, мы стали им верить и принимать решения на основе цифр.
- Наталья Мироновафиндиректор Нескучных Финансов
- Сергей Табачниковсобственник ООО «Формула мод»
- Оля Аксеноваредактор