Бизнес Сергея — это фабрика по пошиву текстиля для дома: одеял, подушек, полотенец, постельного белья. В компании работают около ста человек. Компания продает сшитые изделия оптовикам и через свою розничную сеть. Фабрика находится в Южноуральске, магазины в Челябинске и в области.

Сергей понимал, что без твердых фактических цифр бизнес превратится в хаос. Поэтому он стал разбираться, зарегистрировался в Финтабло, прошел обучение, настроил отчет о движении денег, платежный календарь, отчет о прибылях и убытках.

Через время Сергей решил, что ему нужна четкая, работающая система финансового учета, чтобы развивать бизнес. Тогда он обратился к Наталье — финдиректору из Нескучных Финансов. И они стали внедрять систему финучета и планирования в бизнес Сергея.

Наталья рассказала, зачем они ставят планы, как выполняют и почему у них получается планировать все точнее.

«В кризис планировать сложнее, потому что на выручку влияют многие факторы. Но планировать нужно. Важно держать под контролем расходы, а также понимать, какую выручку можем получить и сколько денег придет от клиентов», — Наталья, финдиректор Нескучных Финансов.

Первый уровень планирования — это платежный календарь. Он нужен, чтобы избегать кассовых разрывов — контролировать будущие поступления и списания, обеспечивая тем самым достаточность денег.

Как заполнять платежный календарь? Даты платежей и поступлений известны из договоров с клиентами и поставщиками. Также известны даты выплаты зарплат, платежей за аренду и других. В конце месяца финансовый менеджер вносит информацию о платежах и поступлениях на следующий месяц в календарь.

Теперь Сергей видит, когда будут поступления, сколько денег ждать в конце месяца. А главное в платежном календаре оперативно отражаются все фактические поступления и выбытия.

В компании кассовых разрывов нет. Но бывает, нужно что-то оплатить, а денег не хватает на конкретном расчетном счете. Например, контрагент должен был заплатить, но задерживает оплату. Зная это, можно перевести деньги с другого счета, либо позвонить контрагенту и поторопить с оплатой.

Хорошо, календарь помогает не угодить в кассовый разрыв. Но планирование на этом не заканчивается. Сергей хочет, чтобы остатки денег на счетах регулярно увеличивались. Для этого у финдиректора есть еще один инструмент — бюджет движения денежных средств (БДДС).

БДДС нужен, чтобы обеспечить положительный денежный поток. В нем можно увидеть, сколько денег приходит и уходит, какой будет остаток на конец месяца.

Если поступления больше списаний, формируется положительный денежный поток. Если наоборот — отрицательный. Нужно ежемесячно создавать положительный денежный поток, тогда денег в компании станет больше.

В марте Наталья с Сергеем поставили план с учетом того, что спрос будет падать. На 30 марта выполнили 91% плана. Это отличный результат!

Со временем, получается учитывать все больше факторов: сезонность, чувствительность покупателей к ценам.

Чтобы понять, сколько денег компания потратит в следующий месяц, финансовый менеджер собирает заявки по расходам с подразделений. Из каждого подразделения сообщают, какие они запланировали расходы, и собственник с финансовым директором составляют бюджет.

Когда месяц заканчивается, финдиректор анализирует, уложились в бюджет или нет. Если оказывается, что расходов больше, чем планировали, чаще всего это значит, что в плане не учли все необходимые расходы. Либо наоборот купили что-то импульсивно.


Вопросы, чтобы точнее запланировать списания:

Последний мастерский уровень — планировать выручку, расходы и прибыль. Для этого нужен бюджет доходов и расходов (БДР).

Здесь важно понимать различия между выручкой и поступлениями на счет.

В «Формуле мод» несколько каналов поступления выручки: от опта, мелкого опта и розницы. Планируем выручку по каждому каналу:

Если выручка ещё зависит от переменчивых настроений покупателей, и запланировать ее с точностью до процента сложно, то расходы можно рассчитать на 100%.

Есть расходы привязанные к продажам, например, себестоимость проданных товаров, расходы на транспорт и топливо. Это переменные расходы.

Есть расходы не привязанные к продажам, например, зарплата офисным работникам, расходы на бензин, аренда. Это административные расходы.

Посмотрим на примере расходов за ноябрь и декабрь.

В ноябре был перерасход и по переменным, и по административным расходам. При планировании следующего месяца финдиректор анализирует результаты.

Перерасход по себестоимости (переменным расходам) составил 13%. Отклонились от плана, потому что продали больше дорогих в производстве товаров, чем дешевых. Поэтому себестоимость выше. Но и выручка тоже превысила план!

По административным расходам план превысили на 49%. Потратили больше, чем планировали на статьи:

• Зарплата административного персонала + 44%,
  
• Расходы на IT +168%,
  
• Расходы на топливо +99%.

В декабре Наталья и Сергей учли ошибки ноября и увеличили точность планирования.

План по себестоимости выполнен на 95%. При этом план по выручке выполнен на 105%. Это значит, удалось сэкономить на себестоимости и получить дополнительную прибыль.

План по административным расходам превысили на 13%. Попали в коридор 80-120%!

При этом по статьям:

• Зарплата административного персонала перерасход +16% (в декабре было + 44%);
  
• Расходы на IT — план выполнен на 90%, то есть сэкономили 10%;
  
• Расходы на топливо — план выполнен на 60%, то есть сэкономили 40%.
  
  

Увидев большую сумму на счете легко войти в раж — затеять ремонт, закупить новое оборудование. Но не все деньги на счете можно просто взять и потратить — так недолго и в кассовый разрыв попасть.

Деньги из фондов можно тратить на крупные расходы: ремонт, покупка оборудования. Или во время кризиса и непредвиденного падения выручки.