Вебинар 30 мая с финансовым экспертом Ириной Пермяковой

Онлайн-школы: как настроить правильный финансовый учёт

Регистрация →

Опыт гендира: Построение новых отделов в компании

Как действовать, если перед вами стоит задача построить с нуля отдел или направление в бизнесе? Сергей Колусев приводит пошаговый алгоритм и делится опытом.

Как подступиться к новой зоне

Перед вами когда-нибудь стояла задача запустить с нуля или вывести на новый уровень зону бизнеса (отдел, подразделение, направление и т. д.), в которой ваше понимание находилось на уровне базовых представлений новичка?

Если вы, как и я, владелец или топ-менеджер малого или среднего бизнеса, то наверняка да. Ведь в этом и состоит суть нашей работы — создавать новое. Из хаоса порядок, из неопределенности определенность, из желаемого действительное.

Раньше для меня существовали зоны в бизнесе, в которые я не хотел глубоко погружаться, системно выстраивать. Признаюсь: было лениво и страшно подступиться, внутренне я саботировал их, находил причины не делать. Для меня это были маркетинг и продажи. Не удивительно, что именно они в итоге стали ограничителями роста компании.

Сейчас ситуация изменилась: в продажах регулярно бьем рекорды, маркетинг системно выстраивается. Благодаря чему это произошло?

Что помогло

В 2022 году я понял, что моя внутренняя установка негативно влияет на бизнес и итеративно собрал алгоритм, дающий стабильный результат, который с тех пор регулярно улучшаю. Что повлияло на это, я со 100% уверенностью сказать не могу, но точно повлияли факторы:

1. Много экспериментировал с привлечением внешней экспертизы;
2. Ежедневно обучался по 1−2 часа, раз в неделю встречался с ментором;
3. Изучил и стал применять метод «Рука Сократа».

Больше постов о построении устойчивого бизнеса, который ежегодно удваивается и целится в рост на горизонте более 100 лет, читайте в канале Сергея Колусева.

Формула построения новых зон

В канале я писал о принятом решении делегировать зону операционного управления в компании. И указывал, что нахожусь на стадии сбора информации. Это вторая стадия формулы.

Разберем эту формулу подробнее, она может быть полезна как динамично развивающимся бизнесам, так и тем, кто зашел в тупик.

Во многом благодаря ей Финтабло успевает расти в среднем в 2,5 раза в год по выручке, постоянно меняясь, улучшая показатели качества. И что важно — повышая удовольствие от управления бизнесом для меня как гендира и совладельца.

Меняться, непрерывно совершенствоваться нужно для того, чтобы сложность системы управления бизнесом соответствовала стадии его развития. Иначе компания теряет управляемость и начинаются всякие неприятные звоночки вроде невыполненных планов и неожиданных ситуаций.

Сейчас организационная структура Финтабло — это 8 департаментов, 19 отделов. 5 зон создаются с нуля или существенно перестраиваются мной или директорами департаментов из первой линии.

Задача генерального директора состоит в том, чтобы каждый топ-менеджер в компании владел этим алгоритмом, ведь создание новых сущностей, новой реальности — обязанность не только владельцев, но и первых лиц бизнеса.

Формула состоит из 3 стадий:

  1. Формирование видения, намерения и постановка цели;
  2. Сбор информации, создание плана;
  3. Реализация плана.

Стадия 1: формирование видения, намерения и постановка цели

Цель стадии: понять что не устраивает в текущей ситуации и чего вы хотите.

Сформировать видение — означает понять исходное состояние — точку, А и представить, визуализировать в голове образ будущего, новую реальность — точку Б.

Поставить цель — описать текстом, к чему хотите прийти.

Сформировать намерение — принять решение, что сделать по-настоящему, а не для галочки. Отсутствие намерения будет проявляться поиском оправданий, почему не сделал.

С накоплением руководящего опыта понимаю, что внешнее «да» далеко не всегда равно внутреннему «да». Формально озвученные и принятые командой цели, планы не гарантируют их исполнения во многом по причине отсутствующего или слабого намерения. Обязательства часто берутся под давлением авторитета лидера, группы, желания социального одобрения.

Пример пройденного мной первого пункта можно посмотреть в посте.

Стадия 2: сбор информации, создание плана

Цель стадии: собрать достаточно информации и сформировать план для того, чтобы идти к цели уверенно и надежно.

Страх бьется подготовкой, профессионализмом. Готовлюсь лучше — становлюсь увереннее и страх уходит.

Эту стадию всегда прохожу через публичное озвучивание задачи и цели и прошу о помощи свой ближний круг. Ближний круг — это компетентные люди, которым я доверяю, готовые всегда прийти на помощь. Для меня это: партнёры, моя первая линия — директора департаментов, друзья предприниматели и управленцы.

Что можно спросить:

  1. Кто как решал задачу?
  2. Знаешь кого-то, кто уже решал такую задачу, кто экспертен в теме?
  3. Что порекомендуешь изучить по теме?
  4. На что мне обратить внимание? Где я могу налажать?

Начинаю изучать лучшие практики с рынка, собирать информацию из всех доступных источников — людей, ютуба, подкастов, статей, книг, обучений и продвигаюсь вперед. Изучаю, конспектирую, анализирую, копаю, копаю, копаю.

Внешняя экспертиза — центральный элемент формулы. Многократно увеличивает шансы на успех, ускоряет и уберегает от многих ошибок.

Нахожу профессионала в теме через рекомендации или прямым поиском через ресурсы типа GetMentor. Озвучиваю видение, цель, свои ожидания. Прошу выступить его ментором и осуществлять трекинг.

Ментор — эксперт в какой-либо области, напрямую не управляющий своим менти.

Трекинг — формат регулярного сопровождения. Например, встреча раз в неделю на которой подводятся итоги прошлой недели (спринта), разбираются вопросы и формируются планы на следующую неделю.

Стоит заметить, что расширение круга знакомств, наращивание социального капитала является такой же важной зоной внимания, как компетенции и финансы.

Работа с ментором

Поскольку я уже уделил некоторое время на сбор информации, могу общаться с экспертом на одной волне. Мой любимый вопрос для оценки экспертизы: «если система — это совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, то из чего состоит система X (например, отдела продаж)?». Сразу становится понятно кто реально экспертен. Кроме достаточности экспертизы смотрю насколько мне комфортно с человеком.

Первые шаги после выбора ментора

Проводим с ним аудит текущего положения дел в отстраиваемой зоне. Итоги аудита:

  1. Становится ясен разрыв (дельта) между точкой, А и желаемой точкой Б;
  2. Есть план как прийти в точку Б, понимание ресурсов и договоренность по формату участия ментора.

По моему опыту настоящих мастеров менторов больше всего мотивируют не деньги, а большие цели, интересные задачи, кейсы, возможность научиться чему-то новому, благодарные менти (ученики). Договоренности и отношения с каждым ментором уникальны. Кто ищет, тот всегда найдет, даже если ресурсы сильно ограничены.

Для расширения картины, можно изучить внутренний документ из Финтабло Роль менторов в компании.

Стадия 3️: реализация плана

Цель стадии: сделать результат

На этом этапе уже есть понимание чего хотите, где находитесь, есть эксперт, план действий и понимание необходимых ресурсов.

В формате регулярного менеджмента спринтами с помощью ментора я реализую созданный план. Корректирую его по мере необходимости.

Перехожу в режим ученика во взаимоотношениях с ментором, показываю, что слушаю, делаю как он скажет, задаю вопросы. Благодарю и даю подтверждения — так ментор будет мотивирован вкладываться в меня.

Заключение

Стадии остаются неизменными, но внутри могут корректироваться в зависимости от ситуации и контекста. Например, сейчас я предпочитаю реализовывать план не самостоятельно, а руками сотрудника. Для этого после аудита с ментором и HR директором сразу определяем портрет кандидата и проводим найм. После найма я соединяю ментора с сотрудником и участвую в процессе в формате наблюдателя.