План-фактный анализ: как его провести и зачем он нужен

План-фактный анализ поможет выявить слабые направления бизнеса и устранить их, если правильно выдвинуть гипотезы. Разобрались, как правильно провести план-фактный анализ, какие документы понадобятся для анализа данных.

Содержание статьи
  1. Что это
  2. Кому полезен
  3. С чего начать изучение
  4. Что нужно для анализа: отчёты БДР и БДДС
  5. Как провести план-фактный анализ
  6. Как часто нужно проводить план-фактный анализ
  7. На какой процент расхождения плана и фактических показателей нужно обращать внимание
  8. Как анализировать
  9. Пример план-фактного анализа
  10. Что будет, если не делать план-фактный анализ
  11. Коротко

Что это

План-фактный анализ — это метод, который помогает предпринимателям понимать, насколько хорошо работает бизнес по сравнению с тем, что изначально планировали. Он показывает, что вы планировали получить и срез фактических показателей. Поможет улучшить контроль над финансовым положением компании и наладить поиск выгодных решений. Также позволяет в будущем выстроить систему, по которой вы сможете прогнозировать ваши текущие выручку и прибыль.

Анализ показывает отклонения факта от плана. Расчёт такой: вы запланировали показатель по чистой прибыли в 1 млн рублей. Чтобы понимать, всё ли вы правильно делаете, нужно сравнить эти показатели с фактическими и проанализировать, из-за какой статьи прибыль проседает и почему. Либо наоборот, понять, что приносит прибыль и можно ли ставить планку по планируемой прибыли выше.

План-фактный анализ нужен, чтобы предприятие могло расти. А собственник управлял тем, что происходит с бизнесом и видел взаимосвязь: за счёт чего бизнес быстро вырос, и наоборот, что мешает бизнесу развиваться. Мог напрямую повлиять на свой бизнес, используя полученную информацию.

Собственник планирует результаты работы за 30 дней, потом рассчитывает выручку, которую хочет получить. И пишет, какие расходы должны быть, чтобы эту выручку получить в процессе анализа.

Пример. Чтобы построить и продать дом за 4 млн, владельцу компании нужно потратить на него 2,5 млн — это его себестоимость. Владелец сравнивает значения, которые изначально считал, с теми, что получил. Если есть отклонения, то при постройке следующего дома он сделает корректировки. То есть владелец видит, в чём была ошибка в постройке предыдущего дома, и такую ошибку не допустит. Либо понимает, что ошибок не было и просто цены поднялись, он уже через ценообразование корректирует план.

Кому полезен

Как правило, анализ и учет проводят и собственники, и руководители подразделений, аналитики. Все, кто отвечает за управление бизнесом. От того, какие показатели они контролируют, будет зависеть и то, как выглядит анализ и выполнение плана.

У собственника это свои показатели, например, он запланировал выручку по продажам печей для бани на 4 млн. Для него главная задача, чтобы выручка была именно 4 млн. Для руководителя магазина будет другой план и факт. Ему важно, чтобы один чек стоил 400 тысяч. То есть нужно сделать 10 чеков по 400 тысяч. Те же 400 тысяч в каждом чеке можно разложить на то, из чего они состоят. К каждой печке должно продаваться по 2 коробки камней для клиентов. То есть печка и две коробки камней — это для отдельных сотрудников свой план-факт.

Такой анализ пригодится индивидуальным предпринимателям, чтобы понимать картину развития предприятия. Финансистам и финансовым директорам, руководителям, топ-менеджерам крупных и средних компаний, чтобы объяснить владельцам причины убытков или, наоборот, прибыли. В общем, люди, которые принимают решения.

С чего начать изучение

  1. Выбираем показатели

Сначала стоит понять, по каким показателям вы будете считать отклонение факта от плана:

  • финансовым — деньги,
  • натуральным — продукция,
  • относительным — проценты.

Затем поймите, что вы будете анализировать. Это могут быть разные показатели за конкретный период. Чаще всего анализируют эти:

  • прибыль и выручку;
  • статьи бюджета: доходы и расходы, движение денег;
  • активы и пассивы;
  • продукты или товары предприятия;
  • проекты;
  • данные о финансовой отчётности;
  • договоры;
  • заказы по товарам и услугам.
  1. Собираем факт

Соберите все показатели по факту: доходы и расходы. Чтобы что-то планировать, нужно узнать, где вы сейчас находитесь. Понять, какие у вас есть доходы и расходы. Проанализируйте два-три месяца факта и поймите, как построен бизнес. Сколько вы тратите на транспорт, на зарплаты, на сырьё и т. д.

Собираем факт в компании по продаже печей для бани за январь:

Доходы Расходы
1 100 000  600 000 

Ставим план на февраль, опираясь на факт за январь. И потом сравниваем факт на февраль с планом на февраль:

План Факт
Доходы 1 200 000  1 100 000 
Расходы 500 000  600 000 
  1. Определяем отклонения

Дальше думаем, какое отрицательное отклонение от плана будет существенным, а какое — допустимым. Например, если отклонение составит всего 1−2%, то для предприятия это будет приемлемым показателем. А вот если этот показатель будет 20%, значит нужно бить тревогу и как можно быстрее принять решение и устранить эту проблему. Можно руководствоваться правилом: нашли отклонение — выявили его причину.

  1. Анализируем показатели

И последнее — углубляемся в статьи и анализируем. Например, предприниматель потратил на транспорт необоснованно много. Ему нужно уменьшить этот расход. В план он заносит уменьшенную цифру и думает, как перестроить бизнес-процесс. Он решает сократить поездки с трёх до двух раз в неделю, а для этого компактнее загружать машины. Чтобы это увидеть, нужно сначала собрать факты, где он тратит больше всего.

Статьи расхода План Факт
Транспорт 100 000  200 000 
Материалы 250 000  250 000 
Зарплаты 150 000  150 000 

Также хорошо, если перед глазами у вас будет представление о бизнесе в цифрах. Для этого вам понадобятся два отчёта.

Что нужно для анализа: отчёты БДР и БДДС

Можно разработать свои документы для анализа, например, сделать таблицу в Excel и рассчитать всё в ней, смотреть отчёты в программе 1С. Но есть готовые инструменты анализа, которые принесут пользу большинству предприятий и помогут вести бухгалтерский и управленческий учет. Это БДДС и БДР.

Бюджет движения денежных средства (БДДС) — отчёт, который помогает спрогнозировать будущие денежные потоки и показывает все поступления и списания.

БДДС помогает в моменте не тратить больше денег. Например, вы планируете потратить на рекламу 400 тысяч. Вы можете каждый день заходить и смотреть, сколько уже потратили. Если 20 числа уже используются 400 тысяч, в таком случае лучше затянуть пояс и стараться не расходовать эту статью. Если и брать из резервного фонда деньги, то в крайнем случае и обоснованно.

В январе предприятие смогло выполнить план только на 14%. А в феврале вообще ушла в убыток и выполнила план на -89%. Зато в марте предприятие вышло в плюс и почти выполнило план — 86%.

Бюджет доходов и расходов (БДР) — отчёт, в котором планируется прибыль, которую компания должна получить. То есть сколько вы начислите зарплат, сколько выручки признаете, сколько налогов будет начислено и сколько вам после этого всего останется. Этот отчёт имеет смысл смотреть раз в месяц, потому что прибыль собирается в Отчёте о прибылях и убытках раз в месяц.

Отчёт помогает запланировать прибыль за 30 дней. Собственнику удалось запланировать прибыль на 97%, это высокая точность планирования и положительный результат.

Оба эти отчёта нужны, чтобы спланировать чистую прибыль в компании и спрогнозировать будущие денежные потоки.

В программе Финтабло оба эти отчёта основаны на полной автоматизации. Структура БДР автоматически синхронизируется со структурой отчёта о Прибылях и убытках (ОПиУ). Это удобнее, чем в таблицах, где нужно постоянно перепроверять изменение факта. Отчёт БДДС автоматически загружает факт по учётным статьям для сравнения с планом, а значит вы сможете актуализировать цифры для корректировки прогнозов.

С этими отчётами вы сможете провести подробный анализ, а как его сделать, рассказываем дальше.

Как провести план-фактный анализ

План факт проводят на основе отчётов, цифр, и подключают аналитические размышления. Поэтому вам придётся выдвигать гипотезы, какие показатели в минусе или, наоборот, какие выстрелили.

Как часто нужно проводить план-фактный анализ

Для удобства собрали таблицу, где показали, что и как часто нужно анализировать.

Ежедневно Раз в неделю Раз в месяц
Выручка
Чистая прибыль
Заключенные договоры
Доходы и расходы

Это зависит от того, на каком уровне и как часто происходит принятие решений. То есть собственнику нет смысла каждый день заходить и проводить сверку с планом. Это уже зона ответственности руководителя отдела. Он должен регулярно держать руку на пульсе: идёт предприятие к плану или нет. Вести статистику ключевых показателей с использованием отчётов, актуализировать бюджетирование.

В целом, план по чистой прибыли можно смотреть только раз в месяц. Потому что предприниматель в этот промежуток начисляет зарплаты, подбивает итоги по налогам. То есть он не может в моменте определить, например, что сегодня оплата получилась на 2 млн и из этого останется чистыми 1 млн. Потому что есть зарплата бухгалтера, которая начисляется раз в месяц, и прямо не привязана к количеству сделок. Есть расходы на рекламу, банковское обслуживание и т. д.

С выручкой важна регулярность действий. Ее лучше контролировать руководителю отдела ежедневно. Таким образом он сможет вовремя пересмотреть стратегию. А, например, план по заключенным договорам можно мониторить раз в неделю.

В среднем план-фактный анализ проводят раз в месяц. Так у вас будет возможность отследить, какие направления отстают от плана, какие перевыполняются. Всем компаниям полезно сверяться с планом внутри месяца, чтобы заметить абсолютные и относительные отклонения и успеть отреагировать. Особенно это важно для стартапов во время кризисов и перемен в экономике.

Также нужно проводить анализ за год и за квартал. Так вы увидите полную раскладку по прибыли, выручке и рентабельности по каждому месяцу, и поймёте, когда вы заработали больше или меньше всего и почему.

На какой процент расхождения плана и фактических показателей нужно обращать внимание

У каждой организации это могут быть свои показатели за отчетный период. Мы приведём в пример, какие это могут быть расхождения по плану:

  1. Поступлениям и списаниям (БДДС);
  2. Доходам и расходам (БДР);
  3. Прибыли (ОПиУ).

Они могут быть допустимые и существенные. Все зависит от того, что вы сравниваете. Но условно можно выставить такие показатели:

  • меньше 5% — можно не учитывать, либо учесть в последнюю очередь;
  • до 20% обязательно обратить внимание и выяснить, что не так;
  • более 20% обязательно исследовать и срочно устранить разрыв.

Как анализировать

Лучше использовать вертикальный и горизонтальный анализ.

Горизонтальный анализ — нужно смотреть и сравнивать месяц к месяцу. То есть проанализировать по всему году, как у вас меняется конкретная статья. Смотреть не только на отрицательные отклонения, но и на положительные.

Вертикальный — необходимо смотреть долю конкретной статьи в общих расходах. Допустим, у вас есть выручка миллион, и вы потратили на зарплату 200 тысяч. Это доля 20%. Рядом есть расходы на материалы — 10%, а на логистику — 5%. Вы сравниваете, нормально или нет, что на материалы тратите больше, чем на логистику. Нужно смотреть в течение года, растёт или не растёт процентовка. И сравнить долю расхода, как она распределяется.

Можно использовать факторный анализ. Но он сложный, там применяются непростые формулы. Такой метод могут применять финансовые директоры и экономисты.

Пример план-фактного анализа

Рассмотрим, как использовать план-фактный анализ на примере компании предпринимателя Олега и отчётом из сервиса Финтабло.

У Олега есть небольшая компания по производству сиропов. Чтобы понять, правильно ли развивается бизнес, он решил посмотреть плановые и фактические показатели.

Факт по выручке составил 655,37 тысяч, что недалеко от плана, который составил 750 тысяч рублей. Результат по выручке хороший, не совпал всего на 13% с планом. А с планом по прибыли всё плохо. Олег планировал заработать 247,94 тысячи рублей, а по факту чистая прибыль составила всего 90,58 тысяч рублей. То есть рентабельность производства сиропов оказалась низкой, всего 16%. Эффективность низкая, роста у компании не будет.

Результаты план-фактного анализа. У Олега есть логичные пути, чтобы исправить ситуацию с планом по прибыли. Первый — снизить затраты на производство сиропов с помощью сокращения себестоимости единицы товара. Например, найти более дешевых поставщиков сырья и упаковки, сократить персонал или снизить затраты на маркетинг. Либо пойти вторым, более рискованным путём. Например, поднять цены на сиропы. Но тут нужно анализировать цены конкурентов, есть ли у продукции Олега УТП, чтобы повысить цены. Также Олегу нужно регулярно сверяться с планом по прибыли, делать выводы и предпринимать меры, пока ситуация не наладится. Невыполнение плана лишь ускорит неблагоприятную ситуацию: фирма Олега обанкротится.

Что будет, если не делать план-фактный анализ

Бизнес в таком случае течёт по течению. Он развивается хаотично, и можно рассчитывать только на чутьё или удачу управленца. Но, допустим, он может не увидеть маленькую проблему: расход на сырьё вырос на 10%. И дальше это будет накапливаться, как снежный ком.

Например, компания тратит на транспорт больше, чем на рекламу. И кажется, что сейчас это не так важно. Но в перспективе это может оказаться критично. Особенно на этапе масштабирования. Например на транспорт уходит 5% от выручки. Пока выручка 300 000, 5% это 15 000, вполне подъёмная сумма. Но если выручка станет 10 000 000, 5% превратятся в 500 000 в месяц или в 6 000 000 в год.

То есть управленец может видеть узкие горлышки заранее, когда сравнит и увидит, что отклоняется от плана.

Коротко

  1. План-фактный анализ нужен, чтобы компания могла расти, а собственник управлял тем, что происходит с бизнесом.
  2. Прежде чем начать анализ, нужно собрать факт. И по нему анализировать, почему статьи доходов и расходов отстают от плана, и наоборот, опережают его.
  3. Чтобы качественно планировать прибыль и убытки и спрогнозировать будущие денежные потоки, вам нужно проанализировать два отчёта: БДР и БДДС.
  4. Частота проведения план-фактного анализа зависит от того, на каком уровне и как часто принимаются управленческие решения. Собственник бизнеса может проводить его раз в 30 дней, а вот руководители отдела чаще — даже каждый день.
  5. Можно анализировать данные вертикально и горизонтально. Горизонтальный анализ — смотрим и сравниваем месяц к месяцу. А вертикальный — смотреть в разрезе по статьям в общих расходах.