На старте бизнеса кажется невозможным предсказать ключевые показатели компании. Нет стабильности на рынке, нет смысла в планировании. Такое заблуждение приводит к краху. Читайте, как финансовое планирование влияет на здоровье бизнеса, и как его внедрить.
Финансовое планирование — процесс управления и контроля за деньгами с учётом целей организации. Другими словами, это прогнозирование будущих доходов и расходов.
План строится на основе:
показателей работы компании,
возможных сценариев развития рынка.
Перед стартом нового проекта или направления собственнику нужно понимать, когда будет получена прибыль и окупятся расходы. Даже в спокойные времена руководителю проще управлять бизнесом, если он понимает, хватит ли денег на оплату счетов, когда воспользоваться заёмными средствами или положить деньги на депозит.
Зачем нужно
Без планирования собственник принимает решения вслепую и теряет контроль. Руководители служб и сотрудники не знают, к какой цели идут, не могут взять на себя ответственность за достижение результата.
План позволяет:
придать смысл бизнесу — руководители каждого звена понимают свои задачи для достижения общей цели;
получить контроль над финансами и ресурсами организации;
дать возможность сравнить ожидаемые результаты с реальными и наглядно показать успехи и промахи в ведении дел;
определить сильные и слабые стороны компании — менеджеры видят, куда направить усилия, что исправить в процессе.
С чего начать
Подготовка финансового плана сопровождается анализом текущего состояния. Важно выявить:
основные статьи затрат;
слабые места внутри;
убыточные проекты;
инструмент влияния на приток и отток денег;
новые точки роста.
Глубокий анализ позволит понять, как повысить выручку, и оценить управление рисками. Например, неэксплуатируемое здание можно сдать в аренду и не только возместить содержание, но и получить прибыль.
Если у руководителя есть согласованный план, ему проще объяснить траты, предостеречь от излишнего изъятия средств или обосновать выбор направления.
«Отличие бюджетирования от планирования заключается в том, что бюджетирование фокусируется на контроле и анализе выполнения финансовых показателей, в то время как планирование больше направлено на определение стратегических целей и разработку мероприятий для их достижения».
Планирование делят на краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное.
Краткосрочное — ожидаемые поступления и затраты на период не более года. Отвечает на вопрос, хватит ли ресурсов для покрытия текущих платежей.
Допустим, на неделе нужно рассчитаться с поставщиком, выплатить заработную плату и погасить налог на добавленную стоимость и страховые сборы. На счёте 2 млн руб. — это располагаемые ресурсы. Задача распределить деньги так, чтобы покрыть платежи и не допустить просрочки.
Среднесрочное — охватывает период от года до пяти лет, включает составление бюджета и работу с инвестиционным и кредитным финансированием. Учитываются как известные источники поступлений и направления трат, так и возможные.
Например, в начале года сельскохозяйственное предприятие прогнозирует объём урожая и доход от его реализации на основе урожая прошлых лет. Если с нового года организация увеличит площадь посевов, то финансист заложит в расчёт увеличение выручки и платежей с учётом увеличения площади.
Долгосрочное — разработка финансового плана на период более пяти лет. Прогнозные финансовые показатели не могут быть точными, но позволяют понять общую картину будущих трат и поступлений.
Например, открывая отель, основатель проанализирует рынок и опыт конкурентов. Он посчитает, сколько ресурсов необходимо вложить в строительство и запуск отеля, какие существуют риски и через сколько лет бизнес окупит вложения. Прогноз может измениться. Вложения могут окупиться быстрее из-за успешного запуска или, наоборот, не окупиться из-за внезапной пандемии.
Виды прогнозов
Внешние факторы на рынке, экономика, политика, погода влияют на ожидания и риски. Опытные финансисты составляют план в трёх вариантах.
Реалистический прогноз строится на основе анализа ключевых показателей. Допустим, в течение полугода выручка колебалась в границах 500–700 тыс. руб. в месяц. Если на деятельность не влияет сезонность, то в следующие полгода средняя ежемесячная выручка составит 600 тыс. руб.
Оптимистический прогноз. В компании запускают новую рекламную кампанию и рассчитывают на рост спроса. В прогнозе будет заложен рост выручки и расходов на возросший объём производства.
Пессимистический прогноз. В компании запускают новую рекламную кампанию и рассчитывают на рост продаж. Финансист составит план на случай, если кампания провалится, а расходы на маркетинг и производство вырастут.
Одновременное составление трёх видов прогноза готовит предприятие к разным сценариям и даёт контроль над ситуацией. Кризис не застанет врасплох. Собственник сможет быстро найти решения проблем и контролировать действия своих подчинённых.
За 1 час покажем, как выстроить финансовый учёт и удвоить прибыль вашего бизнеса
Получите контроль над финансами и удвойте прибыль с помощью эффективного учёта, который сэкономит ваше время и деньги.
Кто занимается финансовым планированием
Составлением и ведением финплана занимается финансовый директор, финансовый менеджер или аналитик.
Руководители допускают ошибку, поручая финансовое планирование бухгалтеру. Бухгалтерия работает с фактом и не занимается прогнозированием.
У небольшого бизнеса или самозанятого нет ресурсов, чтобы привлечь отдельного специалиста. В таком случае ответственный руководитель может освоить специализированные платформы или воспользоваться услугами финансового менеджера на аутсорсе.
5 этапов финансового планирования
Планирование можно разделить на уровни.
Уровни планирования переплетены в этапах:
1. Сбор финансовых показателей прошлых лет. Для оптимального прогнозирования необходимо собрать данные за последние три года. Финансист накапливает, сохраняет, анализирует доходы и расходы текущего периода и планирует будущий год.
На старте начинают со сбора факта за два месяца и сравнивают основные показатели по выручке и платежи месяц к месяцу. Финансист выявляет правила распределения финансов и помогает облегчить сбор и обработку данных из документов.
Первый сбор информации займёт время. Данные прошлых лет и прогноз следующего года разносят в заранее разработанную единую форму. Для крупной организации, особенно с разными направлениями деятельности, сбор данных в обычной таблице — это объёмная работа. Специализированный сервис Финтабло предлагает удобные формы для ведения всех направлений управленческого учёта для малого и большого бизнеса.
Новый проект следует начать с финансовой модели. Финансист узнаёт у собственника, какой капитал он готов вложить и какую прибыль хочет получать ежемесячно. Финмодель позволяет оценивать различные сценарии развития деятельности и пути достижения цели.
2. Постановка финансовой цели. Существует два пути составления финансовых планов: сверху вниз и снизу вверх. Есть два метода работы.
При планировании сверху вниз владелец или совет директоров ставит задачу перед директором, после чего задача спускается к руководителям отделов, служб, проектов. Например, владелец хочет в конце года вывести 10 млн руб. По плану прибыли должно хватить на дивиденды и на развитие компании.
По методу снизу вверх руководители отделов, служб и проектов подготавливают заявки на будущие необходимые расходы и заявляют возможные доходы отдела. Эта информация составляет основу для ожидаемых расходов и доходов.
3. Прогноз доходов и расходов. Специалист закладывает поступления и отчисления на будущий год на базе данных прошлых лет или из финансовой модели. Ресурсами информации являются:
отчёты прошлых периодов, если они есть;
коммерческий или производственный план по выпуску продукции;
руководители отделов и служб на местах.
План доходов связан с ожидаемым объёмом продаж или производства товаров или услуг. Прогноз расходов лучше разделить на группы по производственным, административным затратам, налогам и капитальным вложениям.
4. Постановка стратегии и целей. Владелец выделяет первоочередные цели и стратегии для бизнеса.
5. Контроль за выполнением. Работа над планом не прекращается с его принятием и утверждением. Важно регулярно сравнивать его с реальностью. Финансовый план важно корректировать в соответствии с ситуацией.
Прохождение этих этапов позволяет по-новому посмотреть на ведение бизнеса, понять, что влияет на достижение цели и какие рычаги влияния есть у руководства.
Хороший показатель — выполнение плана на 80−120 %
Финучёт в Гугл-таблицах — это больно
Не ждите, пока сотрудники руками заполнят таблицы. Вместо анализа данных и поиска ошибок можно следить за ключевыми показателями на понятных графиках.
Первый шаг к контролю финансов — составление Платёжного календаря. Это инструмент краткосрочного планирования на день — неделю — месяц. В компании знают, сколько денег поступит и на что их нужно потратить. В первую очередь проводят обязательные платежи: зарплату, налоги, счета за коммунальные услуги.
Платёжный календарь страхует от появления кассового разрыва
Платёжный календарь в Финтабло с разбивкой по месяцам показывает остаток денег планово и по факту
Второй шаг — это учёт притока и оттока денег, для этого нужен Отчёт о движении денежных средств (ОДДС) и Бюджет движения денег. В Бюджете ставят план на месяц, а в ОДДС отражается движение денег по дням.
Факт загружается автоматически. Если есть отклонение, его сразу видно
БДДС позволяет контролировать денежный поток
Третий шаг — вести Бюджет доходов и расходов (БДР), он позволяет прогнозировать выручку и прибыль. Бюджет собирается на основе показателей прошлых лет из Отчёта прибылей и убытков (ПиУ). В нём расходы и доходы организация признаёт не в момент их списания или зачисления на счёт, а в момент их фактического использования.
Например, затраты на покупку сырья для производства не относятся к тому месяцу, когда компания закупила сырье. Они распределяются по всему периоду производства продукта. Это удобно, если с поставщиком рассчитываются не сразу, а после продажи готовой продукции. Так руководители понимают, сколько денег компании не принадлежат, хотя со счёта они не ушли.
Данные из ОПиУ переносятся в БДР, это экономит время и бережёт от ошибок. В БДР видны плановые и фактические показатели, например рентабельность продаж.
Статья по теме:
БДР и БДДС
Что это, в чём разница и как пользоваться отчётами
Детализация помогает проанализировать работу за период и сравнить с планом. Здесь важно ответить на вопросы:
куда и сколько потрачено денег;
какая себестоимость продукции или услуги;
были ли обоснованы и запланированы платежи;
причины невыполнения результата.
Если в компании используют все инструменты планирования, в ней выше контроль над бизнесом.
БДР позволяет контролировать выручку и прибыль
Когда обновлять финансовый план
Финансовый план должен быть гибким и подстраиваться под события внутри и вне компании.
Ежемесячно и каждые три месяца. Финансисты сравнивают результат с прогнозом ежемесячно и вносят корректировки. А также пересматривают финплан каждые три месяца, чтобы скорректировать направление развития.
Например, сельскохозяйственная организация ожидала урожайный год и рассчитывала продать большой объём продукции. Холодное лето уменьшило объёмы урожая и выручки. Стоит пересмотреть доходную и расходную части финансового плана.
Если директор надеялся за счёт сверхприбыли закупить дорогое оборудование, эти затраты придётся перенести на следующий год.
Раз в год. В компании может иметь место и жёсткое планирование — один раз на весь год.
Например, подрядчик по ремонту дорог будет строить бюджет исходя из подписанных контрактов, сумма выручки за год и план работ заранее известны.
7 дней доступа к сервису
Попробуйте сервис уже сейчас
и экономьте время на составление отчётов. Более 1800 компаний уже автоматизировали финансовый учёт.
Коротко
Финансовое планирование нужно, чтобы управлять ростом бизнеса.
Планирование поручают финансовому директору в штате или на аутсорсе. Специальные сервисы упрощают ведение учёта и составление финансового плана, благодаря автоматическому сбору и разнесению информации.
На старте проекта начинают с разработки финансовой модели.
Работающей компании лучше начать с Платёжного календаря. Для понимания будущего движения денег важно собрать данные за два месяца.
Бюджет доходов и расходов опирается на фактические данные за период от года до трёх лет. В нём поступления и платежи группируют по статьям для облегчения мониторинга и анализа.
Фактические показатели сравнивают с плановыми. Собственник проанализирует состояние компании, увидит слабые места и обозначит точки роста. Определить финансовую стратегию — значит выйти на путь к осознанному и эффективному управлению.
